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L'Inceste Mentale

J'ai trouvé cette jolie formule sur le site du Kaos college de Aarhus au Danemark:

Nous nous étions posé cette question sur notre Forum en Espagne il y a déjà une dizaine d'années: Si l'apprentissage tacite se fait en société et s'il est réellement la part la plus importante des connaissances que nous mettons en œuvre au cours de nos vies, ne serait-il pas intéressant de penser à des classes mixtes, tant en ce qui concerne l'age des participants, que leurs compétences, disciplines, carrières etc.? Car c'est bien entre enfants, adultes, grands parents, amis et voisins de tous niveaux de formation que la part la plus importante et la moins consciente de notre éducation se construit. (voir http://www.kaospilot.dk/docs/CompetenceEnvrionments.asp) 7ème point des factuers décisifs pour l'environement créatif.

Uffe Ekbaer la géniale fondatrice du Kaos Pilot pour former de jeunes entrepreneurs utilise cette métaphore pour justifier la "mixité" (un néologisme politiquement correcte!) des disciplines des étudiants sélectionnés pour ces programmes de formations de trois ans. Donc un mélange voulut de carrières. C'est à dire encore toujours la jamm session ou l'orchestre de jazz ou chacun apprend des autres tout en leur enseignant quelque chose d'unique.

Je pense en effet avoir été victime de cette inceste mentale dans l'école de mon enfance. Ce n'est plus tellement le cas aujourd'hui, mais malheureusement la mixité est advenue  sans le vouloir ce qui est dommage car on n'a pas su en reconnaître le potentiel éducatif pour l'exploiter consciemment.

Les résultats obtenus par le Kaospilot sont surprenants pour ceux qui craignent toute atteinte aux bons principes établis de l'éducation traditionnelle.

 Comme par hasard - le hasard existe-t-il réellement - j'ai été invité sur Skype à inclure un nouveau contact. Il s'agissait de quelqu'un que j'avais connu il y a une dizaines d'années et qui, ayant trouvé mon nom sans savoir trop bien me situer, souhaitait reprendre le contact. Il s'occupe d'un intéressant projet pour le jumelage des écoles Européennes:

 Ces échanges qui renforcent le programme Erasmus et la multiplicité des expériences sont une bonne manière de faire l'Europe de demain dans laquelle la richesse des cultures et des langues sera un véritable trésor si nous savons le voir comme un actif, et non comme un passif.

 

 

Du tacite à l'explicite

Dans mon dernier commentaire je faisais allusion à tout ce que l'on apprend consciemment et à ce que l'on sait d'une manière tacite. C'est un phénomène qui m'a toujours beaucoup impressionné. Dans le rapport sur le cluster e-Locus, j'avais cru bon de mettre une note sur le "tacite et l'explicite" dans les annexes réservées aux tendances. L'étude de nombreux projets sur l'environnement intelligent et sur le développement de technologies "intelligentes" m'avait forcé à reconnaître à quel point les efforts de l'intelligence artificielle, c'est-à-dire la reproduction, par des machines et des technologies, de phénomènes humains de raisonnement et de communication, se heurtent à cette énorme quantité des processus tacites dans le monde du vivant. Tout ce qui est apparent dans la pensée humaine (par exemple le raisonnement logique ou mathématique) est relativement facile à reproduire artificiellement. Mais lorsqu'on aborde les niveaux émotionnels et cognitifs, le langage gestuel dans la communications ou les vraies motivations et bases de nos décisions (apparemment souvent irrationnelles), nous nous trouvons en face de l'inconnu ou de "l'inquiétant" pour certains.

Je suis heureux de voir que cette reconnaissance du tacite, face à l'explicite qui forme la base de notre éducation consciente, semble devenir une réelle tendance. IT conversations.com  publie dans sa "newsletter" une note sur le livre "Blink: The Power of Thinking Without Thinking" de Malcolm Gladwell que je copie dans l'original:

 "Malcolm Gladwell is back to discuss his new book, Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Dr. Moira Gunn asks him, "Do you really think there's a science of decision?" We have two kinds of thought, Malcolm says. The first is the rational, deliberate and conscious thought that we analyze and cherish. The other is the kind of thinking that occurs below the level of awareness, and it doesn't happen slowly and deliberately, but really quickly. We tend to dismiss the latter in our society, but in the past few years psychologists have referred to this as the product of the adaptive unconscious. It's a kind of a big computer that does all the background tasks. It's powerful and fast, but because it's not part of our consciousness, it's rather mysterious".

Varela et Maturana dans "l'arbre de connaissance" (Addison-Wesley France) développent admirablement cet aspect de l'émergence de la conscience et des capacités cognitives en insistant sur l'énorme masse tacite de cet iceberg et sur la difficulté de saisir à quel point tout notre système nerveux active l'action alors que la partie consciente (notre soit disante décision rationnelle) en est pour ainsi dire, informée à posteriori. L'opérateur aux commandes derrière notre néocortex est une illusion. Le professeur Rodriguez-Delgado m'avait déjà expliqué que, lors d'une opération sur le cerveau pour des malades de Parkinson, le chirurgien peut provoquer chez le patient (conscient car on n'endort pas le patient, le cerveau n'étant pas sensible) des mouvements comme le fait de lever un bras. Si l'on demande au patient l'explication de ce geste, il invente une raison car il ne peut accepter que son système nerveux puisse décider pour lui sans qu'il ne soit l'initiateur conscient.

Voir un bref entretien avec Francisco Varela avant sa disparition en 2003. Dans cet entretien, Varela mentionne la boucle "de réaction/action" et la boucle "perception-action", et encore les boucles sensori-motrices. Toujours la boucle OODA?

 

 

Travail collaboratif

Quelque réflexion sur le travail collaboratif :

Quel pays a pour devise "l'Union fait la force?"

    
Ce pays est-il uni et fort?    
      
       

Déclarer un idéal n’est pas nécessairement le mettre en pratique.

-Nous a-t-on enseigné à travailler en groupe?

-Où s'arrête le partage des connaissances?

-La compétitivité doit elle se pratiquer:

-Entre les individus?

-Entre les équipes?

-Entre les concurrents?

-Ou avec soi-même?

Faut-il se recycler pour travailler en réseau ?

La formation industrielle a exigé une forte dose de conformisme et de compétitivité individuelle, mais pour affronter l’incertitude et la complexité du marché global il faut réapprendre à travailler en groupe: Être à l’écoute du professeur ou à l’écoute des autres ?

1) Le système éducatif en vigueur correspond encore dans une grande mesure aux nécessités de l’époque industrielle et du Taylorisme. Ceci ne comprend  pas seulement les matières enseignées et la manière de les enseigner, mais aussi tout le système d’évaluation et de motivation

2) Ce système ne conduit pas à la collaboration entre individus. La division des tâches requiert la hiérarchie pour garantir un minimum de cohésion.

3) On a tendance à valoriser excessivement ce que l’on a durement peiné à apprendre. On ignore savoir ce que l’on à pas appris en étudiant, et ce que l’on sait trop bien

4) L’explicite, théorique ou pratique, s’apprend habituellement hors contexte. (Dans le monde particulier de la classe) Le tacite s’apprend toujours « en contexte », c’est à dire dans le monde réel.

4) La plus grande partie de ce que nous savon, nous ne l’avons pas appris à l’école. Cette masse de connaissance s’apprend d’une manière subtile et inconsciente.

5) Or ce sont ces connaissances tacites apprises en milieu social diversifié qui favorisent l’action en réseau

6) Les membres de votre entourage valorisent vos compétences opérationnelles mieux que vos professeurs ou vous-même. Dans l’action en groupe le prestige ne dépend plus des diplômes, mais des compétences perçues par les autres.

8) Tout ce qui précède explique la difficulté de travailler en groupe.

9) Si les nouvelles technologies de la communication incitent au travail collaboratif, elles ne peuvent par elles-mêmes modifier les comportements individualistes et compétitifs qui sont le résultat de la lutte pour les bonnes notes et les diplômes.

Il faut donc réapprendre à travailler en groupe afin de profiter des possibilités offertes par le réseau et la connectivité. Ce réapprentissage doit se réaliser dans un contexte participatif, collaboratif et proactif où chacun apporte sa contribution. Les membres du groupe créent leur apprentissage avec le concours des modérateurs. Ils s’évaluent entres eux au cours des activités développées et se décernent un CV de groupe ou « MultiCurriculum ». Ce processus crée la confiance indispensable au partage des connaissances et à la cohésion de l’équipe.

La Boucle OODA 2ème partie

27 Janvier 2005
Boucle OODA personnelle et collective

C´est l´équivalent du "Apprendre/Agir", ou "Learn-Do", où la distinction entre apprentissage et action n´a plus guère de sens.

http://www.knowledgeboard.com/cgi-bin/item.cgi?id=89323&d=pnd

À ne pas confondre avec la notion d´apprendre en faisant (hands-on) ou d´apprentissage à vie. Ici l´accent est mis sur la création constante d´une connaissance en contexte durant et pour la réalisation d´une tâche.

Les entreprises ont encore beaucoup de chemin à faire en ce qui concerne la capacité non pas de gérer et d´utiliser des connaissances emmagasinées, mais bien d´en créer instantanément durant l´action. C´est bien là où l´intelligence collective peut apporter d´énormes gains de rendement lorsque les membres du réseau ont été formés pour le travail en groupe.

Rappelons que les systèmes d´éducation encore en vigueur tendent à décourager la création de connaissance en groupe et à encourager l´esprit de compétitivité individuelle. Aussi longtemps que nous apprendrons en groupes homogènes, mettant en compétition des individus sélectionnés dans le même groupe d´age, de culture et de niveau académique sur des contenus communs et spécialisés, et évaluant leurs performances par ordre de mérite, le résultat sera d´éliminer par sélections successives la majorité des étudiants qui n´ont pas accédé aux premières places dans le système des diplômes. Rappelons aussi que ce système d´élimination des "médiocres" fonctionne dans un univers clos et artificiel, avec ses propres règles qui n´ont que très peu ou rien à voir avec les réalités de la vie courante, de l´entreprise et du marché.

Revenant à la boucle OODA, n´oublions pas que la phase d´observation est essentielle car, comme le fait observer De Bono, la perception et le raisonnement appartiennent à deux univers distincts. Tout raisonnement à partir d´une perception incomplète ou erronée aboutira inévitablement à une orientation, des décisions et des actions inutiles ou même néfastes.

Ceci dit, il ne faut pas oublier que l´intelligence collective du réseau, dépend aussi des perceptions individuelles et culturelles en vigueur. Cela nous amènera à parler des outils individuels du KM.

Comment former des personnes capables d´observer par elles même et de modifier des perceptions apprises, en fonction d´un nouvelle réalité bien différente?

En cherchant des informations complémentaires sur la boucle OODA je suis tombé sur ce document très intéressant de Kevin McManus qui pose la question : «Vos boucles OODA sont-elles rapides ? ». Il y répond en indiquant comment la pratique des jeux, et non leur éducation formelle, a modifié la rapidité « OODA » de nos enfants. C´est un autre exemple de ce qui a été dit plus haut sur le décalage entre l´éducation « in vitro » et l´apprentissage tacite journalier.
http://www.greatsystems.com/ooda.htm

La boucle OODA

24 Janvier 2005
La boucle OODA 1ère partie

La boucle OODA (Observation-Orientation-Décision-Action) est un aspect fondamental des opérations sur les champs de bataille du 21ème Siècle.
(http://www.valuebasedmanagement.net/methods_boyd_ooda_loop.html)

Dans l´espace global de "travail" militaire, les moyens de communication permettent d´accélérer l´information et l´action au point d´en faire une seule opération en temps réel. Bien que le concept de la boucle OODA vise à confondre l´adversaire, dans le monde de l´entreprise il peut être utilisé dans un but de perfectionnement personnel. 

Lors de la récente réunion « Blogs et entreprise », François Nonnenmacher  nous a expliqué, au cours d´une très intéressante exposition, que nombreuses applications de communication interne dans de grandes sociétés étaient souvent très coûteuses, excessivement lentes à développer et relativement mal utilisées. Il ne parlait pas de n´importe quel groupe mais bien d´une des plus importantes sociétés de software. Face à ces « usines à gaz »  exemples typique du « cordonnier mal chaussé », les essais de blogs internes avaient eux, démontré un taux très rapide d´acceptation et d´adoption par le personnel grâce à leur simplicité et interactivité. 

(http://plebisite.com/prez/blogsdentreprises/exemples.html)

Si nous nous situons dans le nouvel espace de travail, véritable noosphère commune aux entreprises, et semblable à l´infoespace de la guerre moderne, la boucle OODA peut être accélérée hors de toute commune mesure. Pour cela il faut d´abord prendre conscience de tous les moyens dont l´espace de travail est doté. 

Il faut ensuite choisir parmi ces moyens, les plus adaptés aux personnes et les plus rentables en terme de qualité/prix. Il faut aussi savoir les intégrer car c´est la somme et surtout la cohérence de ces maillons qui fera la qualité du théâtre opérationnel de l´entreprise. Il ne faut pas oublier que l´anneau le plus faible conditionne la solidité de toute la chaîne. 

Je pense ici par exemple au cas des sociétés de livraison à domicile. Elles ont dépensé des fortunes et adoptés des technologies très sophisitiquées pour accélérer leur boucle OODA afin de livrer dans les délais les plus brefs aux moindres coûts. Et pourtant, à l´époque du téléphone mobile, elles l´utilisent pas cette nouvelle technologie pourtant à la portée de tous pour réduire le nombre des livraisons manquées par suite de l´absence du destinataire. Un simple coup de téléphone du conducteur éviterait pertes de temps et kilométrage inutile. 

Un diagnostique des technologies mises en oeuvre dans l´entreprise, basé sur la notion d´espace global de travail et sur le critère de la boucle OODA dans les missions critiques, aurait d´importantes implications pour le KM. Je ne suggère pas d´appliquer la boucle OODA pour lutter avec succès contre la concurrence, comme c´est le cas dans son application militaire. En fait le pire ennemi d´une entreprise est elle-même. C´est donc en fonction de sa rapidité actuelle à réagir devant le changement et à prendre des décisions, qu´elle doit faire le diagnostique des moyens mis en oeuvre dans son infosphère et en analyser les performances afin d´améliorer sa ou ses boucles OODA. 

Les efforts qu´une personne ou une entreprise dédient à créer leur propre personnalité et à l´améliorer constamment (Kaizen) sont beaucoup plus productifs que la recherche constante du dépassement de la concurrence. Centrer sa stratégie en fonction de celle des autres est une approche défensive. C´est jouer avec les cartes du voisin et selon ses règles. La développer indépendamment des autres est une approche créative qui consiste à créer ses propres règles.
(à suivre)

Maladies du réseau?

18 Janvier 2005

S´il est évident que l´économie moderne est en réseau et que la bonne santé du réseau naît de l´intelligence collective distribuée, il est moins évident que le réseau a ses maladies.

La négligence est un virus auquel il est particulièrement sensible. Il est immunisé contre ce virus quand il n´apparaît que chez un ou peux d´ individus et quand il est rapidement repéré et combattu par le système immunologique de l´intelligence collective.

Quand cette forme de défense fait défaut, soit parce que la connexion entre les noeuds n´est pas assez forte, soit parce que les membres du réseau ne sont pas habitués au partage de la connaissance, le virus de la négligence se transforme en épidémie de la "négligence collective" qui peut entraîner de graves accidents. 

la Flight SafetyLe modèle "Reason" proposé par le professeur James Reason de l´université de Manchester, R.U. permet d´analyser les conditions successives qui peuvent devenir les causes d´un accident lorsqu´elles se disposent en série á un moment donné.

Le professeur Reason a reçu le prix de la Flight Safety Aviation Foundation-Airbus Idustrie Human Factors in Aviation Safety Award pour sa contribution á la sécurité qui dans le domaine de l´aviation ou de la marine est critique. http://www.flightsafety.org/news/nr01-02.pdf

Le modèle "Reason" devrait faire partie de toute formation pour le travail en groupe pour créer un système immunitaire dans le réseau. Pour ceux que l´analyse des risques intéressent voir un très bon rapport de l´Ineris:

http://www-old.ineris.fr/recherches/download/Annexe5_69.pdf